1、标杆管理有如下四种类型：内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管理。

(资料图)

2、它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。

3、辨识内部绩效标杆的标准，即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内信息共享。

4、辨识企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。

5、除非用作外部标杆管理的基准，单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维。

6、因此在实践中内部标杆管理应该与外部标杆管理结合起来使用。

7、2、竞争标杆管理———以竞争对象为基准的标杆管理。

8、竞争标杆管理的目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。

9、这类标杆管理的实施较困难，原因在于除了公共领域的信息容易接近外，其他关于竞争企业的信息不易获得。

10、3、职能标杆管理———以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理。

11、这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务实践。

12、由于没有直接的竞争者，因此合作者往往较愿意提供和分享技术与市场信息。

13、4、流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。

14、标杆管理是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践。

15、这类标杆管理可以跨不同类组织进行。

16、它一般要求企业对整个工作流程和操作有很详细的了解。

17、扩展资料：“标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。

18、立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。

19、其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

20、对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

21、达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

22、创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

23、参考资料来源：百度百科-标杆管理。

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